Pourquoi un bon pilotage financier commence par un administratif bien organisé

Il est 8 h 15. Vous ouvrez votre application bancaire avant même de commencer votre journée.

Le solde est correct. Les salaires sont passés, quelques règlements clients sont arrivés et, pour l’instant, rien d’inquiétant. Vous refermez l’application avec le sentiment de savoir à peu près où en est votre entreprise.

C’est un réflexe que beaucoup de dirigeants de petites entreprises connaissent bien. Quand on n’a ni directeur financier en interne ni tableau de bord actualisé en permanence, le compte bancaire devient naturellement le premier indicateur que l’on consulte.

Et, d’une certaine manière, il est très fiable : l’argent qui apparaît sur le compte est bien là.

Le problème est tout ce qu’il ne montre pas.

Il ne montre pas les prestations réalisées depuis quinze jours que vous n’avez pas encore eu le temps de facturer. Il ne montre pas cette grosse facture fournisseur qui attend d’être enregistrée. Il ne vous prévient pas non plus que trois factures clients auraient déjà dû être réglées et qu’aucune relance n’est partie.

Votre compte bancaire vous donne donc une photographie exacte de votre trésorerie à cet instant précis, mais il ne suffit pas à comprendre ce qui est en train de se préparer.

Et très souvent, ce qui manque à cette photographie n’est pas encore un problème financier. C’est une information administrative qui n’a pas terminé son chemin.

Avant les tableaux de bord, il y a des factures, des dossiers et des dates

Quand on parle de pilotage financier, on imagine facilement des tableaux de bord, des prévisions, des indicateurs et des analyses.

Tout cela a évidemment son utilité. Mais avant de pouvoir analyser une information, encore faut-il qu’elle existe, qu’elle soit correcte et qu’elle soit disponible au bon moment.

Prenons trois situations très ordinaires.

Vous avez travaillé, mais vous n’avez pas encore facturé

Une prestation est terminée depuis trois semaines, mais la facture n’est toujours pas partie.

Pourquoi ?

Peut-être parce qu’un document manque au dossier. Parce qu’une référence client n’a pas été transmise. Parce que les factures sont préparées uniquement en fin de mois. Ou simplement parce que le dirigeant doit s’en occuper lui-même et qu’il a eu d’autres urgences.

L’activité a pourtant bien eu lieu. Le travail a été effectué, les heures ont été passées, les éventuels achats nécessaires ont été payés.

Mais administrativement, cette activité n’est pas encore devenue une facture.

Dans une entreprise de transport, cela peut être une livraison effectuée alors que la CMR ou le bon de livraison n’est pas encore revenu au bureau. Chez un artisan, un chantier peut être terminé alors que le bon d’intervention n’a pas été transmis. Pour un photographe, il peut s’agir d’une prestation supplémentaire réalisée pendant un événement et qui n’a pas encore été ajoutée au dossier client.

Dans les trois cas, le problème commence de la même manière : l’information nécessaire à la facturation n’est pas disponible au bon moment.

Trois semaines entre une prestation et sa facture, ce sont trois semaines pendant lesquelles le règlement correspondant ne peut même pas commencer son chemin vers votre compte bancaire.

Vous allez devoir payer quelque chose qui n’apparaît pas encore clairement

L’angle mort fonctionne aussi dans l’autre sens.

Vous consultez votre compte bancaire et le solde est plutôt confortable. Seulement, une facture importante d’un fournisseur vient d’arriver dans une boîte mail qui n’a pas encore été traitée. Une autre est dans un espace client. Certaines dépenses engagées au cours du mois n’ont pas encore rejoint votre suivi administratif.

L’argent est toujours sur le compte, mais une partie est déjà destinée à sortir.

Le problème n’est pas que la banque affiche une mauvaise information. Elle affiche exactement ce qu’elle doit afficher.

C’est votre vision de la situation qui est incomplète parce qu’une partie de l’information se trouve encore ailleurs.

Vos clients vous doivent de l’argent, mais personne n’a vraiment regardé depuis quand

Troisième situation : les factures ont bien été envoyées.

Sur le papier, tout va bien.

Mais certaines ont dépassé leur échéance. Une relance devait être faite mardi dernier, puis une urgence est arrivée. Une autre facture fait l’objet d’une question du client et le dossier est resté en attente.

Quand personne ne suit régulièrement les règlements attendus, on finit souvent par découvrir le retard au moment où l’argent commence réellement à manquer.

Là encore, ce n’est pas encore une question d’analyse financière complexe.

C’est d’abord une question très concrète : savons-nous ce qui a été facturé, ce qui a été réglé et ce qui aurait déjà dû l’être ?

Pour piloter, l’information doit d’abord réussir à remonter

On peut représenter le fonctionnement assez simplement :

Activité → organisation administrative → données fiables → pilotage → décision

Un maillon cassé quelque part entre votre activité et la décision que vous prenez avec les chiffres du moment suffit à fausser toute la suite. Voici ce que ça donne, maillon par maillon :

Chaque maillon cassé se répercute sur le suivant, et le dernier de la chaîne — la décision — hérite silencieusement de toutes les approximations accumulées en amont.

Personne ne s’en rend compte au moment où ça se produit, parce que rien n’est franchement faux : le solde affiché est réel, la prévision construite dessus l’est aussi. C’est juste que l’un et l’autre racontent une histoire incomplète. C’est exactement ce que révèle la facturation électronique pour beaucoup d’entreprises : une réforme technique qui met en lumière des failles organisationnelles qui existaient déjà, simplement invisibles jusque-là.

La fraîcheur des données

Beaucoup de TPE pilotent avec des chiffres vieux de six à huit semaines — le temps que les documents arrivent chez le comptable, soient saisis, puis reviennent sous forme de tableaux. Ce n’est pas un problème de compétence, ni de logiciel : c’est le rythme d’envoi qui fixe le rythme de la vision.

La solution n’est pas un outil plus puissant. C’est une routine : un moment fixe, chaque semaine, où les documents du moment rejoignent le circuit — ni entassés dans un tiroir en attendant “d’avoir le temps”, ni dispersés entre trois boîtes mail différentes.

Le regard du DAF — « Une entreprise bien pilotée commence par une entreprise bien organisée. Le pilotage financier ne peut être réactif que si les données qui l’alimentent le sont aussi : plus l’écart se réduit entre ce qui se passe dans l’entreprise et ce qui apparaît dans les chiffres, plus les décisions prises sont justes. » — Christophe Henry, fondateur d’AC Associates Consulting, cabinet de conseil en gestion, finance et stratégie d’entreprise.

Organiser n’est pas piloter

C’est précisément ici qu’il faut distinguer les rôles.

Mettre à jour un fichier clients, suivre les dossiers en attente, vérifier que les pièces nécessaires sont présentes, organiser les factures fournisseurs ou suivre les échéances ne constitue pas du pilotage financier.

C’est de l’organisation administrative.

À l’inverse, analyser la situation financière de l’entreprise, construire des prévisions, interpréter des indicateurs ou accompagner le dirigeant dans ses décisions demande d’autres compétences.

Mais ces deux niveaux ne sont pas indépendants.

Un DAF externalisé peut analyser les informations dont il dispose et aider le dirigeant à comprendre ce qu’elles signifient. Il ne peut pas faire apparaître une prestation qui n’a jamais été remontée, une facture qui attend encore dans un dossier ou une dépense dont personne n’a transmis l’information.

C’est tout le sens de la collaboration entre Rieger Conseil et AC Associates Consulting.

Rieger Conseil intervient sur ce qui se passe en amont : organiser, centraliser, suivre et fiabiliser les informations administratives utiles au fonctionnement quotidien de l’entreprise.

AC Associates Consulting peut ensuite intervenir sur un autre niveau : exploiter les informations disponibles pour aider le dirigeant à analyser son activité et à prendre ses décisions.

Il ne s’agit donc pas de transformer l’administratif en finance.

Il s’agit simplement de reconnaître une évidence que l’on oublie parfois : on ne peut analyser correctement que ce que l’entreprise est capable de faire remonter correctement.

Et dans votre entreprise, que voyez-vous réellement ?

Trois questions pour savoir si votre organisation administrative alimente correctement votre vision de trésorerie.

• Je sais dire, aujourd’hui, combien de prestations sont terminées mais pas encore facturées.
• Mes factures fournisseurs sont enregistrées au fil de l’eau, pas accumulées jusqu’à la fin du mois.
• Je sais quels clients paient systématiquement en retard, et j’en tiens compte dans mes prévisions.

Si une seule case vous a fait hésiter, ce n’est pas votre pilotage financier qui a un problème — c’est ce qui l’alimente.

Si vous voulez y voir plus clair sur votre circuit administratif avant de vous pencher sur le pilotage lui-même, je vous propose un échange découverte de 30 minutes pour en parler ensemble.